豐田生產係統已經被許多世界級企業所接受和使用，但是它的許多方法和理念並沒有被這些企業完全理解或實踐。
持續改善是一個最不容易被理解和實踐的理念，在豐田生產係統中，絕大多數的改善有85%來自於員工的創意，這些創意又反過來推動了大多數人認為是可以看得到的精益改善成果；
與大多數沒有實施豐田生產係統的企業比較，有形的精益改善成果差異非常明顯，無形的持續改善創意的差異很難發現。
豐田生產係統開發了一種新的思維方式：利己、利他、利團隊的工作方式；鼓勵授權，允許那些了解過程的基層人員作出的決策；為了達成授權的目標對員工進行培訓，讓員工掌握解決問題的技能和方法，使他們能夠做出正確的決策。
時間是企業的重要因素，是衡量企業效率和競爭力的指標，是一家企業脫穎而出的保障，是企業降低成本的利器。因此消除各種形式的不必要的活動成為當務之急，生產中耗費的不必要時間和資源，不增值的活動或產品都是浪費。
團隊合作理論鼓勵每個人參與團隊的工作，這種協同作用產生“1+1>2”的效果。
團隊合作意味著作為團隊成員都要對工作的每一部分的質量負責，有權停止流程或活動不合格的作業，直到將錯誤糾正。持續改善是每個員工工作的一部分，培訓員工學習豐田生產係統的技能和方法，將員工的改善方法進行標準化。
豐田生產係統的十四原則的覆蓋範圍很廣，與許多企業已知已會的知識和技能沒有太大區別。但不同之處在於它們的運作方式，這與大多數企業的做法大相徑庭。這些原則的應用還有許多更重要的細節。
日語短語“現地現物主義”的英文翻譯意思是“實際的親身實踐比理論知識更重要。”這就要求所有的班組長、主管和經理必須在車間或活動中以身作則，而不是一直呆在遠離工作場所的辦公室。
對生產流程進行充分的可視化管理，可視化工具用於監控跟蹤生產進度和質量。可視化工具包括圖表、標識、圖片和視頻，例如：
生產異常分析表：跟蹤生產損失或問題的原因，這個工具可以很容易地看到改善活動在哪裏會產生最大的影響。
生產進度控製表：跟蹤生產率、不良率率、稼動率等的每日變化，用於調度資源和加班以完成每日生產計劃。
統計過程控製表：用於跟蹤生產過程以確保穩定的，它不用於檢查零件是否合格。如果過程圖表顯示一種趨勢，表明可能會產生偏差零件，發生此類問題，操作員需要自動或手動停止生產。
員工技能矩陣：用於顯示每個操作員的培訓和能力，將操作員安排在合適的崗位作業， 該工具還可以根據區域和崗位變化的需要安排額外的培訓。
樣品質量檢查表和檢查表：讓管理層和客戶持續監控當前流程。
以下工具有助於記錄和追溯生產流程、機器性能和零件中的異常情況。所有的結果都會被繪製成圖表，以便日後進行分析，以確定負麵趨勢，隔離問題，並將其置於控製之下。
小時產能表：生產量按照小時進行統計，並注明生產或質量方麵的任何問題。
設備故障記錄表：用於跟蹤機器性能，每次停機都要詳細記錄，隨後分析停機情況，並進行改善活動，以消除問題。
零件檢測表：列出了必須在規定公差內生產的零件的關鍵尺寸屬性。
全麵生產維護必須到位，以保持生產流程的穩定，機器必須始終按照設計的水平生產，記錄設備速度、運行、刀具變化和調整的標準化並保持最佳設置。每個過程和機器必須有一個基準，以便在發生災難性故障或需要大修時參考。
全麵生產維護要求操作員在設備日常維護期間持續監控和調整機器，這包括確保有足夠的潤滑和進行小的調整，以保持100%質量的連續生產水平
持續改善被用來影響任何可以進行改進的環節：流程、設計、搬運、材料、裝配等。有三個層次的改善：
改善的第一層次：工序操作改善包括操作員對自己使用的機器或操作的工序所做的改進，簡單、廉價、快捷，對周圍的人或流程幾乎沒有影響。
改善的第二層次：設備改善指對一台機器或設備進行的改進，這比工序操作改善需要更多的時間、成本和資源，它可能會影響到其他人和流程。
改善的第三個層次：流程改善會影響整個生產流程，甚至可能影響整個流程中的所有設備，流程改善可以大大提高生產能力，變更生產流程，降低成本和縮短時間。流程改善通常應用在構建新的單元線，或大批量生產轉變為單件流。
為了發現問題，需要對積累的基礎數據進行分析、評審確認，並使用諸如六西格瑪等統計方法進行分析，對數據的分析以及對問題的實際觀察，為發現解決方案提供了依據。
回到第一個概念，“現地現物主義”，實際的親身實踐比理論知識更重要，領導的示範作用，工人們會追隨有威望、有技能的班組長；他們可能不會被那些大喊大叫、缺乏領導能力的班組長要求去“他們被告知的地方”。
以身作則的班組長領導團隊的工作方式需要按照豐田生產係統的培訓要求，堅持並專注於不犯同樣的錯誤。在試圖解決問題時必須使用“五個為什麽”分析法，必須不斷地問，“為什麽？“直至找到問題的根本原因。
有五個日語單詞描述5S活動的基本要素，這些單詞及其英文翻譯如下
Seiri（整理）:從工作區移除所有不必要的雜物，隻保留需要的東西。這樣可以使物品順利流通，沒有幹擾；工作區域沒有未使用的原材料或工具更安全，更有條理。
Seiton（整頓）:將物品整齊排列並貼上清晰的標簽，減少了尋找生產所需工具和物品所需的時間。
Seiso（清掃）:使工作現場舒適，並允許在清潔設備時對其進行檢查，這也與概念一“現地現物主義”有關，了解工作區域的第一手信息。
Seiketsu（標準化）:保持區域幹淨整潔，獲得優質生產設備的第一步是使設備一塵不染。在地板上畫線，以顯示過道、暫放區和區域內使用的物品、工具和設備的位置，或顯示限製和指示危險，“各歸各位”。
Shitsuke（維持）:所有的人維持前麵4S的成果，並保持所有4S的規則沒有失效，這涉及到一種文化變革，即接受工作場所標準化的重要性。
5S的實現順序是先開始Seiri（整理），最後一步是Shitsuke（維持）。按照慣例，每周對每個工作區域進行5S評審，並將結果發布到每個部門的信息看板。假設每個區域都會努力提高分數，這是持續改進文化的一部分，推動改善活動。
安全是班組長的第一要務。他或她有責任確保團隊中的每個人都知道並理解安全工作的各個方麵，團隊成員必須遵守所有安全規則。
每個團隊都有一個技能矩陣，其中顯示團隊成員受過什麽培訓，達到了什麽水平，員工能夠勝任的工作，以及未來的日程安排訓練。培訓在日本企業的各個領域都受到重視。
它被視為對公司未來的投資，接受正確理念教育的員工將練習這些技能，團隊培訓的回報是將成為一個精益組織，浪費被降低到最小，時間被重視。員工掌握的工作技能越多，對公司的價值就越大；一個工人能做的工作越多，他或她的工資就越高。
團隊成員應該努力提高自己，因為有激勵（更高的工資），員工熱衷於在所有工作崗位上進行交叉培訓。有些團隊成員渴望接受班長培訓，而班長渴望接受組長培訓。每個人都應該定期提出改善建議，並將其作為日常工作的一部分加以實施。
在團隊中工作的每個人都能產生協同效應，從而產生產生“1+1>2”的效果。有句古老的諺語翻譯為：“出頭的椽子先爛”，在這裏，這基本上意味著不需要“個人主義者”，隻歡迎“團隊合作”。
溝通很重要，團隊合作的一個好處是，每個成員對特定情況的了解與對下一個情況的了解一樣多。班組長的任務是確保所有團隊成員都得到信息。他或她必須營造一種誠實和信任的氛圍。每個人都必須信任一個團隊的班組長，整個團隊成員之間像朋友一樣。
美國“質量管理程序”緣起於福特汽車複製了日本公司的品管圈。福特汽車（錯誤地）認為品管圈是日本公司運營這麽好的原因。福特汽車認為戴明培訓日本工商界的唯一結果是創造了品管圈，開始意識到還有很多事情要做！
在豐田生產係統中，每個員工都有一個共同的目標，就是在團隊中與他人協同作業。
主管必須營造一種氛圍，讓下屬可以討論問題，並知道管理層會聽取他們的建議和想法並實施。品管圈是一個保證團隊合作、行動正確、沒有偏差的關鍵工具。
01
品管圈執行戴明循環（P-D-C-A）：
•計劃：確定問題並進行分析。然後針對問題製定對策和改善計劃；
•執行：實施改善計劃；
•確認：驗證和評估改善結果；
•維持：標準化和永久采用或重新進行下一次循環；
品管七大工具
豐田生產係統中使用了七種基本的質量工具，它們的功能包括收集和分析數據。
直方圖---顯示頻率數據的條形圖，它提供了一種簡單、直觀的方法來評估和比較數據分布。
帕累托圖---由80/20原則轉化的圖表，大約80%的問題是由20%的原因造成的，它用於確定問題的優先級。
特性要因圖也稱為石川圖或魚骨圖---用於發現特定效果的所有可能原因，這是有效解決問題的第一步，因為它創建了一個可以調查的可能原因列表，並允許檢查最壞情況。
推移圖---按時間或順序排列數據的運行圖，它通過跟蹤沿時間軸的變化來分析過程。
散布圖---跟蹤兩組不同變量的觀測數據，用於研究和確定數據之間可能的關係。例如，它可以用來確定機器速度與完成部件數量的關係：“如果一台機器的速度提高了，它能多製造多少個零件？”
流程圖---顯示流程中所有步驟的圖示，這種圖表有許多變體。一些顯示信息流，另一些可能使用計算機程序生成一個顯示進程序列的圖表。
控製圖---廣泛用作質量報告圖表，它允許對過程進行控製，以查看是否在可接受的公差範圍內。它還可以用來確定一個過程是否會產生一個具有一致可測量屬性的服務或產品。
02
解決問題
掌握了質量的七種工具，就可以把他們用來解決問題，它們使操作員能夠自主地解決問題，給員工授權是豐田生產係統的理念。
豐田生產係統解決問題的方法論如下：
A.了解當前情況，使用質量的七種工具確定問題並量化，評估並根據問題的重要性進行優先級排序；
B.設定一個目標，對問題的處理將有助於確定優先次序。必須設定一個明確的期限，能做出足夠的改善，也可以讓員工知道達成目標的投資回報；
C.分析造成問題的原因，必須找到原因的根本原因，否則就沒有辦法解決問題；
D.擬定對策， 建立對策矩陣，包括每個對策的優點和局限性。選擇明顯優於其他的對策。使用甘特圖，跟蹤改善進度；
E.執行計劃，跟蹤改善進度，根據需要進行調整；
F.檢查對策有效性，通過使用甘特圖跟蹤結果來確定調整是否有效，任何對策行不通的問題必須立即調整並解決，在未決問題得到解決之前，項目不要繼續推進；
G.標準化，當對策起作用時，將其記錄下來並使其固定下來。需要遵循QS9000/ISO9000的文檔程序， 把文檔記錄並保存到改善履曆中。
